谨防在组织团队建设中出现“叶公好龙”现象

    团队、团队、团队，几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性，似乎只有“谈”的多了才能表明自己的团队是“团结凝聚”的。但是对一些组织的实地调研结果表明，有的企业嘴上谈团结、墙上挂团结、本上写团结，搞了很多年的团队建设，团队依然是要么一人独断专行，要么貌合神离，“团队、团结”成了谁也不信但谁都大谈特谈的东西，成了企业文化的“团队秀”。这样反而使员工对团队建设产生怀疑、困惑、反感甚至消极抵触。
        
    某公司董事长几乎在所有员工大会上都反复强调团队建设，我们在企业调查中也发现，这个发展迅速的企业在管理过程中确实存在沟通不畅而影响管理绩效的问题，董事长强调团队是正确的，对干部员工的访谈结果也在证实了这个判断（原话纪录）：“董事长想法好，但干部理解不好，把精神领会错误，到下边传达、落实不好；工作扯皮的事情很多，协作意识较差……领导平时与下面的员工沟通少；同级之间沟通也少，即使有沟通，深度也不够；信息反馈少，有些反映的意见得不到反馈和落实，缺少支持”，结果是“沟通不好影响了我们的工作效率和效益，团队凝聚力不够”。
        
    所有的成员都谈团队，为什么还是没有团队意识？深度访谈后，我们终于在企业高层关于团队管理的深层认识中找到答案。原来这个企业的高层领导基本不开碰头会。有事情从来不商量，只是由总经理和四个副总单线联系，他们的基本判断是“开会只会拖延时间，不能快捷的解决问题”。也就是说这个企业从高层到中层，基本都是直线联系，单一负责；企业的绩效考核中也没有关于“团队合作”的KPI（关键绩效指标）。尽管大家都埋怨沟通少，埋怨团队建设不利已经是公司发展中的障碍，但是没有谁真正的去领导和落实团队建设，所以企业到处都是“团队第一”的口号，但实际上团队已经成了一个遥不可及的愿望。
        
    另外一家事业改制后公司的总经理前任是个军人，原总经理用了5年的时间，用A管理式的“铁手腕”作风解决了企业拉帮结派、山头主义、风气不正等严重问题，给这个企业带来了钢铁般的纪律、严谨有序的制度和严密到位的奖惩，赢得大家的尊重。新总经理任职后，感觉企业刚性有余而人性不足，“连上级领导来检查工作都不许抽烟”、“各个部门互不沟通，同上一个电梯竟然都不说话”，新总经理就在原来规范的管理基础上大力塑造“团队协作精神”，一年多的努力，自己感到很满意了，“大家都感到了团队的重要性（经理访谈笔录）”。经过我们细致的访谈和工具测量，发现这个企业的领导者的文化导向从管理情景看确实是团队支持导向，但实际具体管理行为中的文化反映和员工认知的组织气氛调研结果却是以典型的层级规范导向为主的文化类型。（如图1）也就是说“团队”的概念大家都明白了，但是执行中依然是“听话吃香和使人听话管用”的规矩文化大行其道。调研结果让企业真正了解了企业团队建设的文化时态，从而为以后的文化转型奠定了坚实的基础图1：注：蓝色模型领导提倡的文化导向，红色模型为具体管理行为导向（执行中的文化）如同高谈“团结”反而出现“全是老好人，谁也不负责”的现象一样，现在一味地强调“团队”也是对管理实践的一种不负责任。关于如何做好团队建设，这里提供几个思考观点： 
    
    1、每个企业都需要团队建设，但并不是每个企业、每个发展阶段都是以团队为主导向的，在企业发展的具体阶段不合时宜地强化“团队文化”反而会给企业带来严重的发展阻滞。联想集团就是从原来的团队支持文化为主导向（亲情文化）向目前的目标绩效文化为主导向（绩效文化）转移的。因为联想有些劳苦功高的团队成员现在总是“以厂为家”但业绩不佳，企业又面临强大的市场竞争压力，必须“再造一支虎狼之师……我们不会因为你在联想‘服役’了多少年，曾经建立过功勋就一定要保留你”（杨元庆2004年1月管理变革大会）。
        
    2、当企业发展到需要凸显团队文化导向阶段的时候，强化团队建设能发挥非常巨大的作用。因为这个时候企业内外部矛盾都集中在团队问题上，解决好团队问题可以牵一发而动全身。那家事业转制的国有企业就是在“雁队”团队主导向文化的引领下，从文化、战略、人力、制度、流程等各个方面打造自己的“硬队伍”，有效解决了企业原来部门之间壁垒森严、各自为政而致使企业整体价值受损的严重问题。
        
    3、团队建设应先从共同使命抓起。使命是企业存在的意义，是“为谁活着、为谁生存、先为谁干活”等终极目的的界定。是员工重要还是客户重要？是挣钱重要还是社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？……这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的解读。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就起始于对团队使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行推动力。
        
    4、树立一个共享的目标。无论是什么团队，临时的和长期的，紧密的和松散的，经营的和管理的，单一的和混合的……都必须有一个共同的目标，就是让大家知道“我们要做成什么样”、“我能得到什么”。
        
    5、对应目标，找出团队发展的阻力源和动力源，并有效测量团队内部、团队之间的文化差异和冲突。只有准确地界定问题的根源和问题的深度和广度，才能更有针对性地解决团队中的阻滞问题，才能弥合团队罅隙，掌控团队差异，从而提升整体绩效。高效度的团队文化导向的测量是目前中国企业文化建设最薄弱的环节。
        
    6、建立共同的团队游戏规则。作为一个团队，聚集一起的人们必须建立一套自己共享的“游戏规则”，包括共同的语言和沟通系统、团队界限的约定（谁是自己人和外人）、资源占有与分配（权利和地位）、亲密距离与友爱规矩、奖惩原则等，这些一般都通过价值观和行为规范来体现，这样成员才能解释团队所发生的事情。人们不能忍受太多的不确定感（无所适从），也无法承受过多紊乱的刺激。只有游戏规则清晰化，才能过滤掉团队中不重要的观念准则，将团队的注意力放到团队工作的重点上，企业员工才能很快的融入，才能很快驾轻就熟，才能实现专心致志、主动负责、工作愉快的团队良好状态。
        
    总之，团队建设必须要坚持“信团队所行，行团队所信”的信条，如果自己不信不做而去让别人去信去做，团队就是一个空架子。而这个“信”本身就是团队共同的信仰、信念、信条，也就是我们所说的团队文化（组织文化）。