中小企业如何调教经销商 为其设计利润空间

    依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，经销商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话？如何才能使经销商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理经销商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商，经销商就会很乐意听从制造商的话。 
    
    一、 帮助经销商做市场战略规划
    
    经销商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。
    
    所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。 
    
    关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？ 
    
    按照以上思路，我曾说服过上百个经销商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。
    
    二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖
    
    市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。
    
    在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。
    
    三、设计经销商的利润空间
    
    要想很好的控制经销商，有一个原则—那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁（所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。
    
    如何来设计呢？我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧—可惜；做—每年总有固定增长的收入。 
    
    四、有策略的对经销商进行培训
    
    现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
    
    给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。
    
    五、不断的对经销商进行思想的灌注
    
    笔者向来憎恨传销—这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。 
    
    所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。
    
    六 帮助经销商提高日常管理工作的能力
    
    中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。
    
    七、制定规范的市场管理制度，并严格把关
    
    经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。 
    
    光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。 
    
    八、适当把控品牌经销的期限和区域
    
    在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他—中心城市可能也不保，不动他—还有大片的市场没做。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。
    
    面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场—做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。 
    
    对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。 
    
    九、制造商要不断提升自身的品牌价值 
    
    最终，经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？ 
    
    为什么可口可乐对经销商的要求会这么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径。