品牌经营即价值经营 让品牌长寿的三点原则

    中国人可能是过于头脑发达，将所有的问题都拿来运作，所谓的运作其中不乏古怪机灵的成分，这种成分被企业的众多领袖吹捧为适应能力。象形之下外国企业的运作有些呆头呆脑，缺乏中国企业的灵气。尤其是在企业经营上，中国企业可以一天创造一个神话，而外国人可能需要10年甚至50年。笔者曾经问过众多驰名品牌的老板，你的企业为什么能够成功，发现没有一个将“运作”放在第一位的，而更多的将“持之以恒”作为首位，这样的反差在品牌的建设上值得深思。　
    　 
    “持续经营”与品牌“长寿” 
    
    世界真正能够成为长寿企业的并不很多，据统计世界五百强的平均寿命只有40岁，而中国500强的企业寿命仅有11岁，中小型企业的平均寿命仅有1.5岁，为什么众多企业短寿，是因为没有市场？产品落后？还是由于什么？从中国品牌的发展过程来看，不难发现在历史的过程中有很多曾经辉煌的企业，他们的衰败过程有着惊人的相似性，那就是快速成长、快速衰败。破解企业长寿、短命的秘密，对理解品牌建设的精髓有着重大意义。
        
    品牌应当更多的传授如何长寿的技术，与推广的概念相比，长寿将是一个艰苦卓绝的“经营”过程，是每一天都必须面临的生存、发展考验的动作与步骤。如果问及所有的企业，什么是品牌，以什么标准认定你是一个品牌，众多企业会汇集一堆指标，如：市场知名度、市场占有率、市场美誉度、销售收入、核心能力等等，但是所有的指标均是针对现在与过去的，而且存在着重大的偶然性，同时在这样的指标指导下，很容易让人更多的看中企业的表面现象，过分注重企业的短期操作层面，而忽略了品牌真实的评价标准“长寿”。　
        
    品牌最核心的评价标准应当是寿命，长寿了才有资格作为品牌，而长寿的基础是持续经营，就是持久的创造价值、不断的运营下去。有个比喻：如果挣100万，是一天赚一百万，还是100天每天赚１万，这两者的概念是不一样的，前者充其量代表一种状态，可能是投机的结果，但后一种代表了一种能力，是持续经营的结果。企业发展到今天，能否成为品牌更多的要比持续经营能力，而不是赚钱能力，如果论赚钱中国人很多都是这方面的高手，但做企业就未必了。企业不是今天赚了钱明天就可以不干了，企业需要持续的赚钱，就是今天赚了明天还要赚，并且能够有效的预知及掌控未来赚的钱。这是企业自身经营能力的体现，这种经营能力才是品牌经营的根本。 
    
    “品牌”经营就是“价值”经营 
        
    中国的品牌教育更多的是传授如何出名的技术，品牌建设经常与企业包装、传播、整合营销划等号，出名几乎成了品牌的代名词，因此哗众取宠再加上嗓门够大就成了品牌塑造重要的甚至是唯一的手段。从2004年央视广告黄金时段接近40亿竞标金额，到2005年50亿，不难看出这种观念大有市场。其中多数是中国企业，而外资企业寥寥无几，为什么财大气粗的外资企业冷眼相看，而中国企业却打得热火朝天呢？　
        
    中国很少有称得上品牌的企业，因为除了炒作之外，很难发现他们是在努力的寻找实现客户价值的途径，而这是建设品牌的核心。与长寿品牌的比较不难发现，中国企业过于注重营销的基本招数，却不太重视对品牌经营本质的理解，即“价值”的理解。事实上一个企业能否在市场上成功，本质上应当归结于企业找到了消费者认可的价值，并且消费者愿意为这种价值买单。品牌经营的本源应当在于不断的挖掘并创造消费者认可的价值。但中国的企业往往只能抓住一次实现价值的机会，却很难持续发展，说明中国企业不仅缺乏价值观念，更缺乏持续创造价值的能力。 
        
    从价值的角度上讲，品牌经营的过程应当是价值不断传递的过程，他至少包括发现价值、实现价值、推广价值三个有机部分。对于不能给消费者带来更多价值的营销行为，应当坚决舍弃，而中国的企业现在还仅仅停留在以自我为中心的利润导向阶段。从经营的角度上讲，品牌建设不是作广告，不是搞公关活动，品牌建设的本质应当是渗透到从生产、研发、营销等各个环节中。并细化到企业的每一个细胞每一个动作，甚至成为每一个员工的责任，品牌绝不仅仅是营销部门的事情，而应当是所有部门的事情。也正是企业所有人员的共同努力，才完成了客户价值的创造。 
    
    品牌经营是“系统”不是“点子” 
    
    许多企业的品牌经营就是见招拆招，往往是赢得了局部输掉了全局，赢得了阵地失掉了战场，我们太注重对基本招式的推敲，沉溺于细节的战术动作，但经常忽略了为什么竞争、为什么需要这样的战术，是否一定要在这一点上与竞争对手鱼死网破，我们经常强调营销策略是什么，而不是为什么。 
        
    品牌经营不是一两个招数，更不是一两个创意的结果，他应当是一个围绕品牌客户价值而形成的一种系统能力，这种能力一旦形成，他将具有无比强大的生命力，世界上众多品牌证明了这一点。这种能力包含两个方面：第一，发现与实现价值的能力，第二，传递价值的能力。中国企业更擅长后一个阶段，但外资企业更注重前面两个阶段。比如宝洁公司，关于品牌价值定位、品牌的个性等产品开发的高端内容，是公司真正的竞争能力所在，正是因为有了过硬的品牌价值，并形成了不同的价值组合方式才使宝洁有了今天的地位，而不是所谓的营销做得好，那只能占到成功因素的30%而已。但这些品牌的价值定位基本上是从国外直接移植过来的，中国员工主要负责市场推广、促销、渠道建设等程序化的价值传递内容，而这些工作都是设置好的程序动作，创造性很低，他们很难参与到产品价值定位的高端活动中。很多在宝洁工作多年的员工，只知道自己的工作内容是什么，并不知道为什么是这样，久而久之自然更加注重具体操作，成为了真正意义上的白领工人，而这根本不能称其为进步，更不能称其为人才。 
        
    任何一个品牌的建立，前期产品价值的发掘起到了决定性的作用，而这需要长期的积累，并形成一套有效的价值开发机制。宝洁公司正是因为拥有了独特的价值发掘能力，才最终拥有了现在的强势地位。中国的本土员工也曾经尝试着开发本土的产品品牌，并一度推出新的品牌“润妍”，但非常可惜，短短的时间就寿终正寝了，这说明宝洁的中国员工仍然没有掌握品牌价值的挖掘系统，根本不可能就创造出真正的品牌。 
        
    这里并不是否定推广的重要性与科学性，而是说明品牌价值是根本、而推广是辅助，价值实现需要发现价值、实现价值、推广价值这一完整的系统，中国企业缺乏的恰恰是根本、系统，擅长的是末术，充其量仅仅是系统中的一个片断，因此，品牌建设对中国企业来说，最关键的是意识到，并持之以恒的获得这一经营能力。