范家辉宣称中国直销市场具有不可抗拒的诱惑

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　　范家辉是这个世界上最了解如新的人之一。——如新企业集团创始人 罗百礼

范家辉
回归中国

文/本刊记者 黄永建

　　1984年，范家辉成为香港城市大学第一届本科毕业生;现为排名全球高校200强之列的香港城市大学校董。
　　1991年，范家辉成为如新企业集团亚洲区第一位行政员工;现为如新企业集团大中华区总裁。
　　1997年，范家辉成为第一批获取中华人民共和国香港特区护照的香港人;现为首位担任如新企业集团区域副总裁和总裁职务的中国人。
　　台上激情四射的范家辉往往让不熟悉的人忽视了他的内在能量，他也许不够帅气逼人，也似乎没有一般企业领导人那样的盛气凌人，但他能够很快和经销商打成一片，能了解大家的真正需求，能够将如新公司在全球范围内的成功经验复制到中国市场。作为如新企业集团首位中国人区域市场总裁，本刊通过一次全方位的立体式访谈揭开他接掌如新大中华区帅印无可挑剔的理由。

　　履新:中国市场具有不可抗拒的诱惑
　　《中国直销》:我们都知道中国直销市场面临一个非常复杂的阶段，您为什么愿意接受大中华区总裁这样一个非常棘手的位置？
　　范家辉:确实，我之前掌管的东南亚市场已经是非常成熟稳定的市场，管理团队也相当有效，我几乎每天可以抽出半天的时间去打高尔夫或游泳，非常惬意。但是对于每一个渴望成功的直销经理人来说，中国内地都是一个具有不可抗拒的诱惑力的市场，当公司高层给我提出这个想法的时候，我当然也很兴奋，愿意接受这个伟大的挑战。我希望能够把内地直销市场潜在的机遇变成真正的机会。
　　现在我每天只睡三四个小时，早上七八点钟就要和不同区域、不同部门的人沟通，开会开到半夜，还要面对每天500通以上的电子邮件，并及时给总部报备。这是一种我很熟悉也很喜欢的感觉，自己都感到年轻了好多。
　　《中国直销》:前总裁邱锦云辞职之后，如新(中国)的总裁位置暂时空缺，目前如新方面有没有一个合适的人选？
　　范家辉:就我目前负责的大中华区范围，台湾和香港市场都相对成熟和稳定，因此我有更多的时间来负责内地市场，因此如新(中国)总裁一职一段时间内都将由我兼任。对于未来，我希望能有一个土生土长在内地的人来执掌如新(中国)总裁的帅印。
　　《中国直销》:最近两三个月，包括您在内，如新在亚洲区范围调整了大量高层，似乎是一个统一的区域换血运动？
　　范家辉:从表面上看，公司的这一系列行动确实容易让人产生这样的误解，实际上这些调整的集中只是一个巧合。
　　最先做出动作的是日本市场，日本市场和中国目前的情况比较相似。因为从4年前开始，如新日本分公司总裁的位置就一直空缺，因此一直是由北亚区总裁Robert Conlee兼任该职务。今年公司终于找到Gary K.Sumihiro(原安利日本公司副总裁)担任日本公司总裁之后，Robert Conlee就退出了这一兼职。而如新大中华区总裁也因前总裁林克礼先生任期已满而空缺将近一年，因此公司在5月份调我任大中华区总裁。恰好这个时候，原如新(中国)总裁邱锦云先生因个人发展原因辞职，因此造成了这个看上去的“换血”假象。而我调离东南亚区之后，曾任如新东南亚区域市场经理的梅丽莎填补这一空白理所当然。至于台湾公司的周由贤先生，如新台湾公司在他15年的精心打理下取得了相当的成功，市场也相当成熟，周先生先被调入总部成功发展部，将能够在更大范围发挥他市场拓展方面的优势，而让原菲律宾及马来西亚分公司总裁姜惠琳女士接任台湾公司总裁也就相当自然。
　　《中国直销》:作为新任如新大中华区总裁，如新总部有没有给您一个任期和阶段性考核目标？
范家辉:在如新公司，为了兼顾员工家庭生活，一般总部对于那些外派的员工都会有2～3年不同的任期。但因为我是中国人，我的家就在中国，因此总部并没有给我一个固定的任期。
　　在业绩方面，我们公司经营理念的焦点在于怎么把公司变得最好而不是最大，从来不去硬要求增长多少比例。我们相信，最好和最大是因果关系。实际上这也印证了上面那个问题，如新公司从来没有仅仅因为业绩的表面波动而进行大规模的人事调整。
　　就我自己来说，我的任务就是将销售伙伴与公司管理层更紧密地团结在一起，设立更有竞争力的营销模式，为大家谋取更高、更稳定的收入，更有效地吸引更多新伙伴和顾客的加入。

　　市场:稳定压倒一切
　　《中国直销》:您担任如新大中华区总裁以来有什么动作？您最迫切需要面对和解决的问题是什么？
范家辉:有句话叫“新官上任三把火”，其实我们没有这样的概念。如新是全球化的公司，强调各区域市场产品、文化和目标的一致性，绝不提倡个人英雄主义，一个重要的要求就是保持稳定不要变。
毛泽东主席说过，没有调查就没有发言权。我上任一个多月来，先是对香港、台湾市场进行了简单视察，目前一直在进行大陆重点市场的巡视工作。主要是思考怎么与销售队伍更紧密地团结在一起，更加了解大家的真正需要。
　　如果一定要一个答案的话，实际上，我最迫切需要解决的是学好普通话(笑)。
　　《中国直销》:对于获批直销业务的开展，有没有什么具体打算？
　　范家辉:如新是中国除雅芳外申牌企业中第一家获牌的外资企业，现在已经获批了200多位直销培训员。实际上已完成培训的人更多，但是需要向相关部门报备。目前我们已完成上海批准直销的8个区的服务网点建设，未来2～3个月将在上海、广东和北京全面提前建设服务网点。相应的，我们已经向北京和广东方面提交了相关扩大直销经营范围的申请。
　　邓小平先生原来提出中国改革开放是“摸着石头过河”，要一步一步来，我们如新直销也是一样，前面没有可以借鉴的先例，就像国家当年设立深圳、珠海等特区时一样，我们现在在上海有了8个批准直销的“特区”，我们会从中获取全国经营和发展的经验和教训。
　　《中国直销》:如新会不会在产品方面给中国市场带来一些惊喜，以刺激市场的发展？
　　范家辉:产品是我们公司的核心竞争力，从1984年如新创立时的13种产品到如今的260多种，我们的产品一直保持了非常好的用户口碑。目前我们在大陆市场只推出了130多种产品，但我们并不急于快速推出更多的产品。我们的一项重要工作是加强对销售人员的培训，让他们全面深入了解产品的特性和功效，尽全力保护消费者的利益。这就需要慢慢的学习，陆续把握产品优势所在，不能急于求成。我们绝不能为了卖产品而卖产品，而要真正了解别人的需求，再寻求能够给予帮助的产品。
　　《中国直销》:有知情者透露您的风格偏于硬朗，这是不是表示公司以后的风格会更偏于积极？
　　范家辉:我的个人风格其实不要紧，在如新，个性与公司作风是两回事，个人无法决定公司的决策。我们是一个有机、合理的管理团队，总是通过结合在一起做出的综合考虑找到大家的需求，然后求同存异。我经常给大家说，我是无知的，我扮演的是一个协调者的角色。
　　《中国直销》:据悉，大量如新经销商都对您的到来充满了期待，有没有什么可以带给如新经销商的利好消息？
　　范家辉:邓小平先生说过，稳定压倒一切，发展才是硬道理。这很符合我们的风格，我们能做的就是尽力给广大经销商一个稳定发展的氛围，而不是五彩缤纷的市场刺激手段。
　　我认为，像一些促销手段会压制大家的专业学习精神，让大家疲于挖空心思想怎么在价格上得到利益，而忽略了真正竞争力的来源——专业精神。要提高业绩很简单，比如说打折、派送等活动，肯定可以起到很好的效果，但这绝不是一个专业直销公司的正确做法。
　　我们的每一个市场不是来了就走的市场，我们有长期的期望所在。不要期望公司以改变获得发展，而要寄希望于对我们既有方式方法的彻底贯彻。
　　有人也许会说公司这种做法太保守。对不起，这样的人不是公司所希望合作的人。公司创始人罗百礼先生一直强调要我们“与好人为伍”，如果一个人心中没有对顾客的责任，没有对公司和事业长期发展的责任，这不是我们需要相信的对象。世界上的人很多，我们只需要认同公司产品、公司文化、公司目标的人参与。

　　现实:最大的对手是自己
　　《中国直销》:我们知道您近段时间一直在内地几个重要市场巡视，您对内地如新经销商的感觉怎么样？
　　范家辉:我曾经很幸福地在内地听到有人说，“如新公司的经销商是我见过层次最高的经销商”，我想，这一方面得益于我们公司的高品味、高要求定位，更得益于众多经销商的共同努力。就我亲眼所见，我觉得我们如新(中国)的销售人员的进取心非常强，很积极，不空谈，都是行动派。我走了一圈，对他们很有信心，很幸运能够与这样一帮优秀的人合作。
　　《中国直销》:您对近一年多如新(中国)业绩表现平平有什么看法？
　　范家辉:业绩不是我们中国市场目前的焦点所在，中国直销法律真正稳定之前的数字都不是需要重视的。我们提倡“健康直销”、我们独步“蓝海战略”，我们最大对手其实就是我们自己。只要保持我们自己更专更精，以后的发展指日可待。
　　面对像中国今天这样的市场，我们有一套“慢就是快”的理论。就像我们给杯子里面倒啤酒，如果倒得很急，结果很快就满了，但里面会有大量的泡沫，我们需要慢慢等泡沫散去再添加啤酒。如果我们一开始就使用正确的方法，慢慢向杯子里面倒啤酒，虽然一开始慢了一点，但每一滴都是实实在在的啤酒，不需要遭受波折和返工，这就是我们所追求的结果。因此我们并不在意现在市场的业绩表现，而是关注于方法是否得当。
　　《中国直销》:从2006年下半年开始，如新(中国)经历了一个销售队伍流失比较严重的时期，您怎么看待这个问题？
　　范家辉:至于人才流失，这个是一个必须的过程，就像我前面所说的啤酒这个比喻，流出去的是原来的泡沫，然后最后我们才知道谁是我们需要团结的人。有的人迟早会被淘汰，在中国直销最关键的时候离开对公司来说是好事，有一个净化市场的效果。

　　未来:协会将发挥重要作用
　　《中国直销》:近年来中国直销市场因政策环境问题持续低迷，您怎么看待这个问题？
　　范家辉:中国直销市场绝不低迷，目前这种表面的低迷现象是所有直销市场从乱到治的一个必然的发展阶段。纵观国际直销市场，台湾地区在上世纪80年代也很乱，后来随着公平交易会成立，很多不好的公司被迫离开，上世纪90年代初台湾直销业才开始了蓬勃的成长;而那时的马来西亚也充满了数千家鱼龙混杂的公司，造成很大麻烦，规范后很快就只剩下了400多家，马上得到良性发展。就如新公司来说，在韩国、日本都曾遭遇这样的“低谷”，但事实证明这正是一轮新市场爆发的前兆。
　　就一般规律看，未来10～20年将是中国直销业的辉煌爆发期。
　　《中国直销》:作为一位参与了如新10多个不同海外国际市场开发的参与者，您觉得中国的直销环境与其他地方比较有何异同？
　　范家辉:如新已经在全球30多个国家和地区获得了成功，我们发现一个重要的因素，这些成功的主要原因并不是怎样适应各地区不同的环境，而主要是一些共性上的优势的坚持体现。人类与其他生物的区别是人类一直追求更高层次的品质和生活。因此我们以此为目标提供产品和服务，当然拥有了成功的基础。
当然，中国直销业确实有其发展的大环境，管理方面主要是注重对销售人员的培训。
　　但中国市场更大的是市场潜力。就直销业发展一般的泰国来说，中国人口是泰国的20倍，如新(中国)的业绩是泰国公司的2倍。按照泰国的发展标准来看，中国市场将有10倍的上升空间。
　　《中国直销》:您怎么看待如新在中国直销市场上的竞争优势？
范家辉:老有人问我们怎么看待与其他公司的竞争，实际上我们业内公司之间其实没有这种看法。中国直销的二次发展才刚刚开始，我们讨论的是怎么一起做大这个市场，怎么争取一个更好的行业发展空间，怎样把这个行业带向更健康的发展方向。
　　《中国直销》:据说中国直销行业协会即将成立，您对行业协会的作用作何评价？
范家辉:我曾经是2届香港直销协会会长，新加坡直销协会理事，从2000～2006年连续7年担任世界直销联盟董事。
　　据我所知，如新(中国)将与其他6家获牌企业一起成为中国直销协会的创会会员，我们也会派出高管去担当一个重要领导职务。就我的经验来看，直销协会将对行业自律、树立行业门槛产生非常大的作用。

　　理念:顾客就是我们的老板
　　《中国直销》:据说，在决定由您主持如新(中国)工作之后，如新创始人罗百礼先生给中国区的部分销售精英致信表示，“范家辉是这个世界上最懂得如新的人之一”。您对如新的理解是什么？
　　范家辉:我对公司的理解首先来自于我们公司的使命:在世界各地凝聚一股善的力量，凭借酬报优渥的事业机会，不断创新的优质产品和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量。
　　由此而生，我们的目标就是找更多的好人，做更多的好事。罗百礼先生曾经跟我们分享，“我们每天早上起来的第一件事，想的应该是我可以向谁提供帮助;每天睡之前，我要想今天帮助了谁？如果这一天我确实帮助了别人，那我才会安心的入睡。”我现在虽然每天只睡４个小时，但是我睡得很安稳很深沉，因为我每天都在帮助很多人。
　　如新公司是平衡经营的理念，一切努力都是为了家庭幸福而不只是个人成功。我们有一句话叫:任何的成功都不能弥补家庭的失败。因此我们的专卖店在周日全部歇业休息，为的是给大家带来与家庭人员团聚的机会。
　　我们的营销理念是必须了解顾客的需求，把协调销售人员和顾客的利益放在第一位。我们一直认为老板就是顾客，他们是真正为我们带来销售额和工资的人;为顾客服务就是为老板服务，因此我们绝对百分之百用心。
　　《中国直销》:7月1日是香港回归十周年庆典，作为一名香港人，在这样特别的日子履新如新大中华区总裁，您有何感想？
　　范家辉:其实我非常荣幸能够回答这个问题，因为我在香港回归祖国的每一个关键时刻都有非常美妙的记忆。1984年我们国家和英国签署了承认中国在香港主权的《中英联合公报》，那一年我刚刚从香港城市大学毕业;1997年香港回归，我有幸在第一时间成为香港首批“中华人民共和国香港特区护照”持有者;今年是香港回归十周年，我以如新企业集团第一个任区域总裁的中国人名义调任大中华区，我觉得老天真的很眷顾我。
　　实际上，我今天晚上就会飞回香港，参加明天早上香港城大的校董会议。香港城市大学排名全球高校200强之列，学校拥有香港惟一一个中国文化研究中心，每个学生都必修“中国文化”这门课程。作为这样一个优秀大学的校董，是我的荣幸，我将为香港的大学生带去我在内地所亲身感受到的发展热度。