我的日志

    品牌是一个商品透过顾客生活中的认知、体验、信任及感情，挣到一席之地后所建立的关系。我们可以这样理解：品牌是一个企业把生产的有形的产品或服务以一种无形的外衣提供给消费者，实现产品的价值。品牌是无形的，通过有形的产品和服务体现出来，它贯穿于研发、生产、传播、销售、服务的各个层面。最终的品牌是消费者感受出来的，而不是企业喊出来的。换句话说：如果产品不能被消费者接受，没有交流、没有互动，没有感受，一如现在的直销行业，品牌只是一个壳子，也许把它打破，消费者更欢迎些。

    为什么会有的直销企业做了品牌却没有获得相应的回报，知名度虽有却没有获得销量的大幅增长和顾客的反复消费之情况呢？我认为大致有以下三方面的因素：

    第一，是错误的解读市场。一直以来，在大部分的老板和策划人的脑子里，还有一个对品牌的错误理解：“品牌能够提升产品的附加值，做了品牌，就能卖高价！”因为他们看到可口可乐只不过是一瓶二氧化碳的汽水，怎么也能卖到几块钱；肯德基不过就是炸鸡肉，怎么也能卖那么贵。诚然，品牌是消费者区别不同产品的符号，能够提升产品本身所不可能产生的价值，但这个符号代表的已经不仅仅是产品本身的物质功能，它超越了物质本身，比如可口可乐不仅仅是解渴，消费者接受的是一种美国式的消费文化。这是经过了接近100年的品牌积累才形成的。

    反观直销行业，从它所属的行业属性而言，应该介于健康产业和日用品之间。你能说出几个保健品的品牌呢？但是保健品不照样活得很好。你顺口就能说出几十个服装品牌，但每年一样有几千家服装企业纷纷倒闭。所以在我看来，中国目前的这些所谓直销品牌是老板们凭借个人独到的眼光和胆略和快人一步的行动将企业做起来的，但是恰恰因为市场进入壁垒，导致进入者寡，真正到了竞争惨烈的时候，就没有更好的办法，只能树起品牌大旗。但企业本身无论是从硬件还是软件都还没有具备品牌化运作的基本要求，出现名不符实的场面就不难理解了。

    第二，品牌规划人员缺乏准确的市场判断力。直销行业是职业经理人比例最低的产业之一。管理层大都来自直销团对领袖，相对经营管理素质偏低，这与直销企业比例大有关。但这显然成为阻碍品牌发展的瓶颈。引进职业经理人并不是排斥直销团队领袖，举贤不避“内行”，但应该加大选材范围，行业里没有的人才必须外聘！本土直销企业大多“因人设事”，行业里有这么一个人，就必须给他找点事做做；国际直销企业是“因事设人”，因为有这个岗位，所以聘用一个职业经理人。这就是区别。还有的企业虽然聘请职业经理人，但纯粹作为摆件。

    第三，同质化严重。同质化使竞争的白热化和平均化。

    其一，表现为目标市场同质。一些直销企业的老板们总在考虑如何将蛋糕做大、盘子做大，片面追求市场覆盖率。市场定位没有细分。大家仍沿用市场平面化时代的“一网打尽”战略，即我做的直销要卖给中国所有的家庭。我要让所有的直销人进入我们的直销团队，都能找到他所喜欢的东西。

    其二，表现为产品同质。国内缺乏对直销产品设计的创新精神和独立精神，因为没有深度研发，大家互相抄袭、扒版，最终甚至连自家的产品都认不出来。从目前的情况来看，一方面是因为很多企业不愿意花更多的时间和精力去研究中国消费者和中国文化，更喜欢“拿来主义”，导致直销行业一直没有真正意义上的中国品牌。另一方面，国内一些直销行业的老板们都喜欢短平快的打法，缺乏真正自成一派的耐心，当然也可能是对自己没有信心，他们还不是一个真正意义上的企业家，说是商人更合适。以国内的数家直销企业为例，其中不乏年销售数亿元的企业，认为赚钱如此容易，也就失去了老板应有的斗志。

    其三，表现为销售与传播同质。无非是摇旗、呐喊、拉网“三部曲”。产品是“你中有我，我中有你”，其直接的结果就是所有的品牌都像“克隆”出来的，全长着同样的脸，没有自己的个性。其宣传诉求也是无外乎企业实力、远景造梦、神化产品等空洞的、雷同的定位，看不到它的个性是什么？它是为谁设计的？想要谁来买它的产品？

    其四，表现为渠道同质。你“拉网”，我就“围捕”。大家围着有限的资源争抢，抢到最后就是“直销难民”遍地开花，消费者谁也不肯买账。谁的制度模式成功了，作为后来者是不是就必须紧跟先人的步伐？要知道，直销渠道只是选择产品如何跟消费者见面的一个方式而已，本身没有对与错、先进与落后之分，只有是不是符合产品属性，合适与否，切不可搞“有品无牌”的空洞效应。

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