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在过去这几年里，中国直销界发生了太多失败的案例，单以2006年至2008年，三年的时间为横断量，中国直销界众多兴衰往事，跌宕起伏。

套用一句老话，成功永远是幸运和偶然的，而失败则无处不在。

“中国式”直销失败的前提是，我们处在一个独特的中国式直销的商业环境中。

从1992年，雅芳进入中国，掀开中国直销史序幕，直至之日，中国一直处于一个剧烈转型的时代，法制在建设和完善之中，冒险者需要穿越现行的某些法规才能成功。

这造成很多直销企业不时运行在灰色的中间地带，直销企业家的心理与道德底线一次次的遭到挑战。

其实，在这种剧烈转型的动荡下遭到挑战最严重的是直销民众，虽然我们强烈的反对“愚民政策”，但在价值观和方法论缺失的现实中，很多直销人对迎面而来的过剩信息措手不及。

政策的变化，随时可以摧毁直销企业家、操盘手、职业经理人、网头与直销员，各个层面的人，他们脆弱的，积攒多年的心血与精力。

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跟世界上所有发达国家相同且不同的是，中国直销史经历了一个早熟、亢奋与挣扎的时代，是那些至下而上的直销人的生存呐喊，而非政府入围WTO的外交政治，促使中国直销再度开放，尽管开放的程度差强人意。

必须指出的是，很多获牌企业的经济特许权，在于他背后的一系列资源，挂靠单位、母体背景抑或公关能力。同样，这些经济特许权也是准牌照企业的申牌筹码，在稳定压倒一切的社会氛围下，这部分企业背后的资本力量，也要求他们变革、壮大与获得保护。例如，曾经有人言，大型医药保健品企业进入直销业，将会是政府所喜闻乐见的，也将会给医药保健品企业带来另一个发展高峰。

与之相随的是，跨国直销巨头在生产研发、媒体公关与企业品推方面的优势，无形造就了税收优待等经济壁垒，萌芽于民间的民营直销力量在成长中处于“夹缝”的地位。

这种潜规则所带来的冷暴力表现在，一面是某美资直销巨头，在不刊发任何直销牌照申请的情况下，离奇闪电般获颁直销牌照；一面是在政策压力下，某珠三角企业，富翁老板在一夜间，逼宫直销职业经理人团队，造成高管集体离职；更有卷入涉传漩涡，大连某民营直销老板，在骨干入狱后，自己也无奈深陷牢狱苦海。

在中国式直销的大环境下，他们的成功抑或失败都打上了强烈的“冷暴力”的烙印，其中，三种失败最令人深思：

“中国式”直销殇之一:战略性败局

DF公司是一个战略性败局的典型。

实力雄厚的*鑫集团为涉足直销，专门成立了DF公司，月*公司前执行副总裁出任DF公司总经理。由于看到了月*通过卫生巾快速崛起的事实，该领导人与他的管理团队也决定用卫生巾作为DF公司运作直销的拳头产品，正是在这种决策下，他们决定兼并一家生产和销售卫生巾的蓝顿公司。

而蓝顿此时因为传销和资金问题正处于摇摇欲坠的状态，见DF公司居然主动花钱来接手这个烂摊子，大喜过望。兼并过程顺利得让DF公司的高层都深感不安，但这种不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久蓝顿传销案发，并累及DF公司和*鑫集团，最终导致以该领导人为首的DF公司管理团队全体下课。

转型企业投资直销，都要经历一个阶段，其中，企业的战略性定位是企业成功的一个要素。

综合各种版本的资料显示，*鑫集团转型直销的决心，是很巨大与坚决的。*鑫集团传出进军直销，预计2006年前后，在这之前，*鑫集团就已经花大力气，四处寻觅直销操盘手了，在月*公司前执行副总裁入主之前，都有接近四任人选接受过*鑫集团的海选了，而且*鑫集团花了一年时间，交付2000万保证金准备扎扎实实的做足直销的准备工作。

“蓝顿传销案”是整个企业的战略性转折点，无论是局外的业界人士还是当事者的东方康林管理层，都没有预料到，兼并蓝顿公司成了*鑫集团全面否定直销模式的转折点。

由于兼并蓝顿，所带来的政策性风险，大于了企业的经营收益，*鑫集团不仅废止了蓝顿公司并行的奖金制度，还全面推行新版的DF制度，在集团的问责下，原有的管理班子集体落马，直销被宣布将按照传统方式进行。

事后，笔者听到一个圈内的朋友感叹，人家*鑫集团一年卖个月饼也上亿，哪里会觉得你直销重要？无论你直销部门能为整个集团带来多大的收益，都抵不过稳定压倒一切的公司政治。

在DF公司雏形以前，*鑫集团有一个规划，这个直销纲领盘算的销售额度是，第一年2000万，第二年3000万，第三年5000万。

但新上任的DF公司总经理来了个战略性的大转变，新的5年规划，基本推翻原有的方案，提出在销售年度计划上是第一年0.7亿元，第二年1.6亿元，第三年5亿元。

激进的市场拓展策略，加之政策的打压效应，导致DF公司走入战略性的败局。

“中国式”直销殇之二:经营性败局

同样的涉传，DF公司只是暂停了直销业务，而大连的一家做芽苗的企业却因此而陷入灾难的境地。

事实上，涉传只是这家企业经营性败局的导火索，更大的危机潜伏在涉传前夕的公司治理制度的变更上。

从1780计划来看，猛推白金会员的资格。原有会员缴纳一定数额的现金，获得同等数额的产品，同时公司一次性返还相应分红积分的等值产品，除此之外还可以获得白金会员的待遇，获得相应的积分。

利息刚开始每月20到50元不等，后来参加的人多了，利息返还得越来越少，每月只有10元左右，后来说国家立法，每月10元的利息返还也停了，这一停就是一年多。

这种号称“休克疗法”的1780计划，从企业经营角度注定了败局，公司也跟着悲惨的“休克”了。

像很多创立民族直销企业的老总一样，大连这家企业的老总几乎单枪匹马地创造了一个芽苗帝国。不同的是，他没有也不愿意改变自己在企业中的英雄地位，没有培养相应的管理团队、建立有效的信息收集和处理平台，甚至没有最简单的危机处理机制，最终让自己一手创造的大厦陷入泥沼。

以上的这些要素都是企业经营过程中需要注意的“穴位”，穴位不畅会影响企业的进一步发展。优秀的企业家，一定是对自己的企业谙熟于心，时刻掌握每个穴位脉动的，但很多企业栽跟头，也在于企业家对穴位里的“血液”流向毫不清楚。

在直销立法前夜，业内对直销称赞声压倒一片的时候，企业家的直觉很重要，但是，随着直销顺利立法，整个业界的外部坏境发生变化，外资直销企业的本土化，竞争日益加剧，尤其是当“直销业保证金管理”、“分支店铺管理”、“规范培训”等企业业务日益复杂后，企业家必须在经营技能方面深入学习，主动学习建立管理团队的能力，通过集体讨论进行判断和决策，在信息系统处理方面及时更新，依靠管理队伍执行经营过程中每一个目标。

“中国式”直销殇之三:理念性败局

橘逾淮而北为枳，急功近利的战略性败局与学习力障碍的经营性败局，不仅影响中国本土的内资直销企业，而且连进入中国的外资直销企业也间接受到影响。

以L公司与M公司两家为例，由于很多经销商偏离了价值投资的正确理念，一度让这两家外资企业背上“偷渡”的骂名。

关于L公司的一个故事是，2003年前，L公司台湾地区分公司，一对皇家会员在台湾等地区一年的销售业绩是整个L公司香港分公司经销商业绩的总和，但自从香港分公司经销商在中国内地发展销售业务以后，其销售业绩很快就远远超过了台湾地区这对皇家会员。

蓬勃发展背后的危机是，香港成为前期运作偷渡的跳板，从2003年开始在内地市场的运作，并非名正言顺的公司行为，而是香港分公司经销商的个人行为，即使这种行为是分公司默许甚至授意的。但偷渡，无疑触犯了国家政策，自是国家打击的对象。L公司更成为了2004年中国工商总局严厉打击的十大非法传销及变相传销企业之一。

无独有偶，为了在获牌前抢占内地市场，M公司对港台M公司经销商的偷渡采取睁只眼闭只眼的行为，成功地打开了中国内地市场。而在获得牌照之后，M公司开始以“规范经营”对经销商进行新的管理，甚至开除了一些经销商。

经销商教育永远是直销企业文化培养与理念塑造的重中之重。经销商需要的是既能满足生存需求，又能塑造企业文化的理念熏陶。

经销商对直销朴素的感情、对投资理财的强烈渴望和对幸福生活的追求，我们也看到了一些惊心动魄、令人心碎的投资失败的案例。

对经销的教育工作任重而道远，我们担心的是那些新入市场的直销人，没有对直销市场的承受能力，直销市场必须报有必要的谨慎与理解，这些都是我们开展直销人教育工作最朴实的出发点。

“中国式”直销破解之道——回归价值投资

中国直销到底要走向何方？中国内资直销企业的出路在哪里？

要破解这个难题，我认为，我们直销业中人，要善于向传统企业思维的人学习，特别是向投资理财领域的专家学习，利用“价值投资”的理念来重塑我们的直销。

直销企业家、操盘手、职业经理人、网头与直销员，或者直销研究者，各个层面的人，我们都要静下心来，研究传统投资理财思维理念与直销领域的时代性结合。

2008年，直销企业的战略重点是什么？

2008年，直销伙伴的业务重点是什么？

—— 进新人。

经过几年的调整，很多直销企业把今年的战略目标锁定在“进新人”上。要吸引新人，首先就需要学习“价值投资”，企业和经销商都要努力实现价值回归。

当前，我国直销市场正处于一个转折时期，表现出起步晚、时间短、发展规模快的特点。由于直销销售的产品多为保健品、化妆品等生活日用品，涉及千家万户，市场信息非常敏感，收益和损失可以在转瞬之间实现，如果直销人的价值投资理念不正确，投资行为不健康，那么极有可能遭受重大损失，我们必须重视这一问题，必须深刻地认识到直销人教育是直销市场发展的一个永恒主题。

2008年，直销人学什么？学习价值投资的理论，并以投资界的大师巴菲特为学习对象，此为借力传统财经投资的知识。

在我国，直销（过去称传销）曾一度被鼓吹成千载难逢的创富机会，甚至是一夜暴富的机会，再加上部分从业人员过渡渴望成功的心理导致的过激行为，直销往往不被主流社会人群所接受，并使直销遭受到了市场不公正的待遇，部分人对直销避之唯恐不及。这也使许多直销从业人员心理上背上了沉重的负担，即使通过直销获得了成功，拥有了财富，仍会感觉到一些难以抹去的自卑感。

为什么不用对待其他投资理财产品一样的平常心对待直销呢？这样我们就会意识到，既然是投资理财，就很难做到一夜暴富，不但自己不再会抱有一夜暴富的幻想，也不会用一夜暴富的说辞去忽悠人，让直销真正走上理性的轨道。

其实在国外，只有不到20%的人会把直销当作创富的机会，80%以上的人从事直销是为了获得消费便利，并通过销售获得经济回报来帮补家用，早就属于投资理财的一种生活方式。

另外，从事直销，我们只是在做投资理财的事情，和从事股票投资或基金投资等其他人做的是同样的事情，只不过投资不同的理财产品而已，根本无需有什么自卑感。而当社会普遍意识到直销也是一种投资理财产品的时候，直销也会获得应有的社会认同度，直销人将完成一场主流迁徙的革命。

“拿来主义”是成功最好的捷径。怎样投资直销，巴菲特早已给了我们科学的指引。他倡导的“价值投资理论”、“长线投资”、“买股票就是买公司”等，对于我们投资直销同样重要。而他探索出来的选股“四大步骤和十大标准”，则是我们选择直销企业的指路明灯。

如果我们能够以对待其他投资理财产品的平常心看待直销，而不是把直销当成暴富的机会，很多问题都可以得到轻松的化解。

中国的“巴菲特”段永平，曾经成功投资过网易，他的实战经历也值得我们学习。段永平购买万科的股票的时候，曾经跟万科的董事王石有过见面。

很多人都认为，段永平要跟王石了解一些内幕消息，可是，段永平只是跟王石聊了万科的文化和万科的未来远景，以及万科的战略立足点。

段永平果真投资了万科，和他后来投资网易一样，很多人认为，段永平之所以会投资，是因为他认识王石与丁磊，可段永平说自己认识的企业家太多了，只所以选择万科与网易，是因为他看到了这两只股票的价值，凭借价值投资的理论，直接选择了与之合作。

相比之下，我们很多的经销商，甚至是大网头，在投资直销事业之时，也就是买“公司”之时，并不懂得价值投资。很多人跑到一个公司，以开盘为借口，动不动谈点位，要费用，有人还私自设公共点位。

无数惨痛的事实证明了这些背离价值投资原则的人们的失误。由于他们选择的公司的价值失误，很快这些公司崩盘而去，曾经的陈诺也就成了空头支票。

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