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支招隆力奇
2007年2月2日，商务部直销行业管理信息系统上公布了江苏隆力奇生物科技股份有限公司的申牌声明，这离徐之伟亲自挂帅仅1个多月的时间。徐之伟的魄力与行动力开始让业界人士为之侧目。
事实上，自隆力奇宣布进驻直销以来，公布于众的几大动作都成为业界讨论的热点——先是广纳贤士，其总经理侯选人阵容让业界浮想联翩；再是于2006年8月前后，敲定陈东方为隆力奇终端事业二部总经理，负责市场管理及销售业务工作，又让人有些大跌眼镜；紧接着是2006年底传出改聘陈东方为首席顾问，终端二部由徐之伟亲自挂帅的消息；再然后就是发表申牌声明。徐之伟很有些志在必得。
然申牌声明并不就等于直销成功，充其量只能表示隆力奇进军直销的决心和信心。作为直销新秀，隆力奇还任重而道远。
对此，本刊特邀请到4位对直销企业建设和管理颇有见解的人士，谈谈他们对隆力奇直销之路的看法，给隆力奇提点建议。希望这些建议能够对直销新进者，特别是和隆力奇类似的传统转型直销企业有所帮助。

民企的痛苦涅槃
文/悟生 某大型保健品企业高管
刚刚过去的这一年，不知道为什么，只要听说谁又进军直销了，第一个感受就是：为她捏一把汗，悬了！而且，每每事情悲情的结局总是符合大家的担心，似乎有一种宿命等待着民企们。于是，隆力奇一有变动，江湖上便已有了好几个版本的故事结局，当然，谢幕都是相似的。我们不禁要问，不就是一种“营销模式”吗，20年了，难道我们还是门外汉？
很多年前，我切身经历过一件和隆力奇相关的故事，不妨说来，也许和寻求的答案有关。当时我在无锡任职，帐下有位B高管，前身司职隆力奇主管无锡市场，负责其心脑血管产品无锡医院通路的开发，B利用其当地人的关系，顺利开发出几所医院，深得老板赏识；然好景不长，不出几年，公司派出一和企业有血缘关系的亲信接手无锡，B遂逐步边缘化，然后在老板“挽留下”离开。
很多年过去了，现在的陈先生也肯定不是当初的B先生，这两件事也毫无关联。只是有些感悟，本来人和人是一样的，可是，一旦牵连进血缘关系，有些事总也说不清。上海的A企业也是运作直销一年多，靠着净化水产品的稳定质量，本来市场不错了，可是，老板把小舅子什么的任命来抓产品开发，从此质量投诉多了，而且问题总得不到解决。一直到企业关门，直销商们才悟出道理：原来老板想降低成本多赚利润，偷工减料，让其他人不好办，所以找来“亲兄弟”暗箱操作。
说到这里，一个问题浮现出来：为什么这么多年了，民企们也到了几亿、几十亿的规模了，可是，老总们还是不能接受现代企业管理模式呢？要么，不放心职业经理人而总要亲力亲为；要么，不能建立一套成熟的管理机制来识别和约束职业经理人，从而做到和企业双赢。这么说当事人也许会觉得冤枉，可是前车之鉴呢？刚刚关门大吉的W企业，不也是网罗一大群能人，轰轰烈烈几个月，可是等到人去楼空，却连一本像样的管理手册都没有留下。人制还是法制，不是我们喊了近二十年的中国民企短板吗？难道真要下一代才能学会！？
在半年前去常熟的路上，豁然看见隆力奇投资的银行醒目的广告牌，当时崇敬之心油然而生，做大又做强了；等到闻之进军直销，心下悦然，为什么呢？既然隆力奇能白手起家，又能进入对现代管理制度完善要求极高的资本领域，当然应该已经完成了从亲情创业到现代化管理的进化路程。可是，现在又有些担心了，毕竟事情发生了，老总又从幕后走到前台；还有，联想起W企业，也是玩上市玩资本的好手，结果也是“玩直销”，犯了理所当然的错。
我们深爱着的民企们，从创业到20年后的今天，风风雨雨沟沟坎坎，一路走来不容易，然而，这痛苦的涅槃还远未结束，还没有到西天雷音取得真经的那一天，自然免不得还有凡人的想法，还会犯凡人的错。小时候，我们都会想：为什么不让悟空背上唐僧飞到如来那里呢？如今，隆力奇、W企业的老总们也还在做着同样的梦，只是连悟空都往往找错了。
最后说一个秘密。一位外企N公司的高管酒后说，“国内企业以为一套制度、一群人、一套软件、一本OPP就能打天下，而我们仅内部管理制度就有半尺高。”

隆力奇要玩真的?
文/侯晓林 月朗公司执行副总裁
近日有消息称，隆力奇掌门人本着重视直销的角度，亲自出任所属直销企业的总经理。对此，笔者倒是眼睛一亮——果真如此，隆力奇倒是真的有可能在直销折腾一阵子，有所作为，也未可知。
本土企业，进军直销有5大忌讳：一曰经营上利欲投机、只闻花香不见花刺；二曰人事上将相失和、落后的利益分配机制惹得内讧不断；三曰认知上文化冲突，简单的器官移植动作所带来的理念冲突恶性升级；四曰战略上顾此失彼、白天不懂夜的黑；五曰时局上龙困浅滩、大环境下有劲使不上。
掌门人挂帅，手法虽然简约，却在挥洒之间一举避过在所难免的人事隐患，这个举措不管是精心选择还是误打误撞，都有太极云手的三味隐约其间。
关于直销，引人注目的就是投机，大凡在直销有所成功的，都是在投机动机上运用得法的。徐之伟此举，就是等于向世人宣布愿意用自身20年的品牌来做进军直销的抵押，这就至少在宣传和印象上冲淡了短期投机的不良效果。直销和传统经营在文化和理念上有所差异，而其间的冲突往往就在东家和空降的业内管理者之间率先爆发。徐先生自任总经理也就自然避过了这种冲突。而临战拜将往往许以厚禄，之后成也罢败也罢各个方面都必然心理失衡而彼此反目。同样是徐先生自任总经理这一招，至少让此刻的隆力奇直销目前还没有将相失和的肘腋之患，这也算是一个亮点吧。
时下，所谓直销业内的专业人士往往都是脱胎于市场网络和市场团队的佼佼者。这些精英人物的身后，是扯不断理还乱的市场人事和市场利益。完全地、冷静地、理智地处理公司和市场团队之间的利益关系，这些精英们纵然有心也回天乏力。一方面是打拼多年堪称老巢的市场团队，一方面是心仪许久寄托着鲤鱼龙门之希望的公司运作，而这两者之间毕竟是两种利益基础上的联手合作性质。利益当前，该如何做出取舍？不管是谁，处在这类位置上，都很难真正的举起“绝户刀”，彻底地舍弃市场网络上的利益和老兄弟。
而公司从吸引和开发市场的角度，通过和市场网络领导人的联姻合作而迅速掌握已经成型的市场，这个无可厚非。但是，职务向来是权力的外化，权力向来是利益的代表。市场领导人介入公司主持管理，不可能仅仅满足于形同虚设的职务。于是，且不要说分配层面的冲突，就是管理结构和权力结构层面的冲突也会让传统企业的直销战略深陷泥潭。
解决任何人事问题，并非从此束手无策，这个策略要在时间中去找，因此就不能把公司职务做儿戏一般的轻易授之于人。这样，对于变数很大的直销尝试来说，是不折不扣的弊大于利。正是从这个角度，笔者才十分认同隆力奇的徐先生自任直销总经理一举。
实际上，本文提及的传统企业转型直销的五大障碍没有一个不和人事密切相关。
假使隆力奇确实看到了症结所在，那么先大权独揽，运作停当磨合得体之后，再适度分权委任确实是一条稳妥之路。只是，内外交困之下，隆力奇能否把既定策略进行到底？
这缘于内部的压力就是实施直销转型之后的企业盈利效果。直销模式是一柄新开了刃的刀，谁也不能保证拿在手里就刚好是把趁手的家伙儿。因此，谁决策了直销，谁就得证明给大家看。这其中的盈利压力重如山大如天，任凭是谁都会希望在最短的时间内直销有良好的盈利表现。这就是投机冲动。
而在另外一个方面，市场网络的存在就是因为直销的投机性盈利的诱惑，凡是在市场网络有利益的，无不希望多一点获利和早一天获利。这还是投机冲动。
内外合力，力可冲天。隆力奇能顶住这个压力？顶不住就必然急功近利，就必然不顾稳妥了。到时候，还是一个临时救急和过于功利的人事安排和人事架构。于是，已经被上演过的人事内讧还会在隆力奇上演。
然则，分析者的种种言论，说到底还是纸上谈兵，这是书生之论，不是将军之举。将军者，讲究运筹帷幄，更讲究临机决断和身体力行。隆力奇的明天还是掌握在隆力奇的手中。系统地考察隆力奇的成长经历、领导人个性和业务特点，如果运作得当，隆力奇倒真的有可能在今后的日子里为直销业界带来些许清新之风。

给徐之伟的三点建议
文/晁龙 资深职业直销经理人

对徐总本人，我除了敬重，就剩下钦佩了，因此对隆力奇的建议方面，阿龙自当知无不言，言无不尽！

1.谨慎与咨询公司合作
国内的“直销模式咨询公司”，十之八九徒具虚名，且多数是没有直销从业经验的，或者有一些过时的理论。只因无法在企业运营的实际工作胜出，只能另择出路，于是这些闲人就成了所谓的“直销理论专家”！
看看国内所有跟“咨询公司”合作的，经营业绩没多少增长，成本却大大增加，最终不仅不能为企业提供一套完整的解决方案，反而成为企业的巨大包袱，动辄两三百万的咨询费用，更有甚者，为企业发展设置重重陷阱、障碍，使企业无法正常运作（如X大律师之流）！

2.谨慎选择职业经理人
建议徐总前期可以找一个创业型经理人（切不可找过于世故的职业痞子），帮他完善人员班子，制定理性的销售目标，弥补其管理上的盲区，同时理性的规划之后的退出机制（切不可卸磨杀驴，让生者心寒），引进素质更全面的经理人（建议直接从A公司挖人，不用手下留情），再把企业带向更高的发展平台！
3.坚决奉行低成本扩张策略
我和朋友探讨过一个问题，直销行业还有没有存在下去的理由？多数企业从事直销的原因，是盲目听信了直销行业没有应收账款高利润率等言论。
阿龙则认为，中国的直销行业是全球运营成本最高的行业，原因何在？以我自己为例，几年前也做过经销商，那时每天约人谈计划，天天请人吃饭喝茶，不时还要救济团队里的“难民”，总收入看起来不少，到头来装到口袋里的还不到1/3。直销业并不是真正的低成本，而是把成本转嫁到直销商头上，如果所有开销都像传统企业一样，拿回公司报销，该公司将直接倒闭！
徐总作为一名优秀的企业家，不可能没有洞察到这个问题，所以阿龙提示，一方面要在企业内部坚决奉行低成本扩张理念（从差旅报销、请客招待、人员结构、产品扩张、仓储物流等多个方面入手，败家子经理人要坚决劝退），更要想方设法为直销商减负（从会务费用、工具采购、日常开支等方面多给经销商一些理财建议，让直销商口袋真正鼓起来），就像温总理为三农减负一样，否则直销行业真的要断送在我们手中了！

走创新复合营销之路
文/前行风营销顾问机构 缘兵
隆力奇进攻直销的领军大旗已经高挂，然而，群雄逐鹿，直销争霸，作为隆力奇这样一支新力大军，究竟能不能在直销领域中占据一方领土，分食一杯羹，不但取决于实力，也决胜于战术。传统直销已经跟不上现今经济市场的发展。求发展，就必须寻求突破。
徐之伟董事长亲自挂帅，陈东方变身首席顾问，或者会有人猜测个中的种种原由，但这未必不是一项好的决策。须知，一个企业的最高领导人物亲身上阵，这其中无论是对员工的激励作用还是对市场的震撼效力都让人无法忽视。而对隆力奇来说，重点在于徐之伟能否清楚地认识到隆力奇在直销行业中的优势，充分运用有效资源，采用最适合的营销策略。站在企业战略发展模式的高度，结合隆力奇产品特色和市场现状，建议隆力奇采取直销激励机制为核心，以连锁店为服务平台，以电子商务为手段的复合式营销策略。
1.直销、连锁经营、电子商务三者合一，拓宽招商推广之路
直销，其中一部分依靠的是“人网”推广，隆力奇盛名远播，擅长“人网”经营，在传统销售通路中，隆力奇便拥有最善于与人交道的营销队伍，并在全国建立了160多家销售公司，与1000多家经销商签定协议，销售网络遍及全国几乎每一个发达县级城市。但在直销领域来说，仅依靠“人网”是远远不够的。隆力奇的直销业务主打高端新产品，必须有一个专门的店铺场所展示产品和企业形象，不但能与消费者直接接触，也可成为吸引经销商加入的统一示范标准。而网上电子商务虚拟店铺则具备了展示、交易、服务的功能，既大量地节约了运作成本，也极大地提高了商务效率。人网、店网和网络互相交织，形成了以“人”为推广主力，以连锁店铺为基本单位，以电子网络作为大力配合的创新复合式营销模式，最大程度地覆盖了直销招商通路，拓宽了推广之路。
2.顾客至上，终端为先
产品是为顾客服务的，做好终端销售是每一个企业都不能忽视的重要环节。直销员固然是第一时间接触客户的人，但作为配合和补充，连锁经营店铺和电子商务的作用不容小觊。连锁经营店铺作为一个展示、销售、与顾客长期接触的固定场所，是最能抓住消费者的心、了解消费者的需求和购买行为的窗口。而电子商务可使企业透过网络平台与每一个客户进行沟通，顾客的需要也能够更加有效、完整被企业所了解。直销、连锁经营店铺和电子商务的相互配合，优势互补，劣势相抵，更好地构建了一个系统的终端销售渠道。
弓在弦上，蓄势待发。隆力奇已经在直销领域迈出了一大步，长远的规划，周全的准备，明确的目标，让人不得不期待隆力奇的后续行动。谁坚守到了最后，谁就能笑到最后，让我们拭目以待。

刊登于2007年3期《中国直销》

（简单理解案例分析，即站在当事人的角度去思考。如果你是他，你会怎么做。

有兴趣的朋友 可以通过以下形式写稿给我：

1.我给选题（案例），我告诉你我们本期准备讨论的什么，然后你写加入你是当事人，你会怎么做。

欢迎企业界和咨询界人士报名，形成一个相关的讨论互动。

2.你也可以发现案例，给我一些单独的稿子。比如你看到听到了一个什么事情，你觉得如果是你，会怎么做。稿件的结构大概是，简单阐述案例+提出来讨论的原因+你会怎么做（或者你认为当事人哪些做得不够，下一步应该怎么走。）　

这个还可以讨论团队领袖／直销名人等等哦。

如果你有好主意，和我沟通哦　。

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