SH管理技术和方法

文/舒化鲁

规范化管理实施指导网首席专家

2004年初，我在一家企业效力，为他们作薪酬管理体系建设咨询。

这家企业属于一家二级法人公司，上面还有企业集团管着，只不过这集团公司仅仅是国务院原来的一个部改革分解后换牌子而形成的。

他们集团实施目标管理，与每一个下属公司总经理都签订了目标责任书，有定量的目标，也有定性的目标，总共21个项目。一天我和这家公司总经理谈起目标责任贯彻落实的事。

“唉。别理这茬事。都是集团公司的那帮书生们生事，什么目标管理，都是弄弄形式。”他说。

“你们不是签了目标责任书吗？”

“目标责任书也是形式。”

“为什么？”我有些奇怪，问道。

“目标一二十个，并且有的相互打架，方向不一致，不同目标之间是什么关系，我们也搞不清楚。我怀疑搞这东西的那帮书生，他们自己也没有搞清楚。我们怎么贯彻落实啊！狗屁，什么目标责任书，一发到我这儿，就锁进了档案柜，不到年底，我们不会看的。看了还扰乱我们做事的思路。”他说得有点激动了，可能是他自己感觉到失仪了。他停了一会，又接着说，“不同目标，方向不一致，我们怎么贯彻落实？我们向哪个方向努力？”

“年终集团公司不考核你们吗？”

“考核呀。并且还要兑现奖惩。”

“那你不当一回事儿，就不怕挨惩吗？”

“怕有什么用，会对照目标编数字就行。去年年终总结，有一个经营指标，我感到已相当不错了。我没有做假，事实求是地报上去了。可在我们集团几十个二级法人单位中，我居然还成了垫底的。最后集团公司还通报点了我们公司的名，并要冻结我们公司工资总额一年，在这一年我们公司不允许增加一分钱的工资基金，我们所有人都不得增加一分钱的工资。”

在企业管理实践中，人们运用目标管理技术，一般都没有目标体系的的概念，而直接把对下属岗位员工的工作要求，当成了目标。所以，往往给下属岗位的目标也就弄成了一大堆，繁琐杂乱，下属岗位员工也不知所从的数字指标。在被管理者看来，目标管理也就成了没有目标的管理。对下属岗位员工有多个方面的要求是不错的，对每一个要求提出量化的目标也是必要的。问题是要让下属岗位员工明了这不同要求转化成的目标之间的关系，即把多重目标梳理成一个体系，让他们能自主地进行协调。否则，上司通过目标向下属岗位员工下达管理控制标准，而任何一个下属所承担的职责又往往总是不只一个，总是有多种目标对他进行管理控制。管理控制方向一多元化，如果管理控制都有充分大的力度，下属就只能是接受“五马分尸”的刑法了。

在现实中，对目标作出分类的也有，不过分的是什么经营类、管理类、廉政类……等等，分类没有把所有目标作为一个完整的体系分析，并揭示它们的内在逻辑联系，这种分类也就失去了意义。

人们在实施目标管理的过程中，之所以会发生形式主义问题，其原因主要有二；

1.        仅仅盯住具体工作事项制定目标，有多少个工作事项，就制定多少个管理目标，结果就使目标多而滥了。工作事项是具体的，多头的，依它制定目标也就不免相互打架，导致目标方向冲突。

2.        没有对目标进行分类，以明确不同目标之间的关系。十多个，甚至几十个目标，不作分类分析，也就不免让人眼花缭乱，无所适从。你即使都规定了权重系数，也没有用。不作分类分析，弄不清不同目标相互之间的关系，下属员工工作不是不知所措，也会无从下手，或者打乱仗，致使乱忙——忙乱而降低工作效率。

不解决这两个问题，目标管理走向形式主义也就不可避免。

如何解决这两个问题？

办法很简单，这就是避免针对工作事项制定目标，直接由企业发展所寻求的交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累目标的达成措施途径下分，制定目标，让目标直接对应于达成企业发展四大价值增值和积累的途径措施，这就可有效地避免目标多头杂乱的问题。这样也容易让下属明确不同目标之间的关系。加上通过对目标分类分析，并按分类确定目标，不同目标之间的关系，也就容易让人明了了。目标分类分析界定模板，也就是为解决这一问题而设计的。

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