我的日志

本文为甄刚于2004年所写，现转贴于此，希望能对大家认识目前如新被告事件有所帮助。

如新去年在大陆的营业额为3900万美金，超过原先预期的营业额3000万美圆近30%，消息传出，如新股票大涨。海外如新直销商虽然经历了2003年年初的挫败，但香港年会和大中华区第四季度业绩报表加上直销法将于今年颁布，又重新点燃了他们对大陆市场的信心。相信当2月份美国盐湖城举行的20周年庆年会之后，有更多的直销商将对大陆市场和邻近即将开发的越南与印度市场产生兴趣。

——退出与退货

然而，繁荣的背后也浮现出深刻的危机。虽然如新月刊《如新天地》每个月都发布“如新中国销售精英”排行榜，虽然如新公司为所有业务代表及其以上级别的销售员工免费印发名片，但很多名字却永远都不会出现在以后的月刊里了，很多名片也永远不会有人再去认领了：《如新天地》和如新公司不会公布的事实是：已经有很多人离开了如新。
　　

经过一年的摸索，如今，公司已经制订出日益健全的员工管理制度，一般情况下，如果已经通过三个月考核的销售员工只能完成最低业绩考核8500元净营业额的一半，那他可以有三种选择：一种是申请宽限，并在下月十日以前补上当月业绩；还有一种是主动申请离职，但离职时间不能超过三个月，倘若三个月过后还没复职，公司将取消他的销售员工编制；要是在三个月内复职，也是由见习营业代表干起，重新通过三个月的考核期，第三种是把资格转让给他人，但转让的话必须先完成当月业绩。一般情况下，如果一名销售员工必须通过公司的“宽限”制度来保留资格，那他离辞职或开除也为期不远了。如新制订的退货政策是，销售员工在60天之内购买的产品可以获得全额退款，但由于现在的退货申请太多，为了保证公司还能正常运营，如新不得不采用预先登记、分期退款的办法来解决这一问题。另外，公司规定退款只限于销售员工，对于销售员工所发展的优惠顾客并没有这一条例，如果销售员工当初是为了维持业绩的需要，以优惠顾客的参考编号囤货，那这批货是很难退掉的。因为申购单上写的很清楚并由优惠顾客签名的说明为：“我了解并同意，此次购货所购买的产品全部作为我个人所用……”既然买的时候就承认是自己用的，当然没有理由要求全部退掉，何况一退就是成千上万元。至于离职的销售员工，如新当初就规定他们每月申购的产品不得超过2000元，就是说最多也只能给他们退还4000元。
　　

退货对公司来说，还牵扯到一个收回已拨出奖金的问题。通常情况下，不管团队做上去，还是做不上去，最上面的人永远是受益者。不管是他发现继续做下去很难，还是因为找到了能获利更多的公司准备带队离开如新，他都已赚了个盆满钵满。如果他下面有人退出并退货，公司会从已经发放给他的薪水里扣除那些人退货部分的奖金，如果被扣除奖金高于他能获得的奖金，那他的情况就很悲惨。所以，对他本人来说，最聪明的、既能保住名声、又能保住奖金的办法莫过于在团队成员大量退出而引发崩盘之前先行退出，并上行下效，让整个团队的人学他的样子由上往下跟着他退。这样一来，所有的损失都只能由公司自己承担。

去年，有团队发现可以用这样的方法运作：让新人先购买500元产品申请成为优惠顾客，接着向公司申请见习但不做业绩，一个月后，他会被公司开除，但能够获得公司按当地最低工资标准发放的底薪，比如上海是530元，那他在上海申请加入就可以“白赚”一套产品，另加30元现金。可能有人会质疑，如果这样进进出出，对团队有什么好处？事实上，即使新人只为投机而来，他所购买500元产品也产生了427元的净营业额，产生10%的服务奖金、顾客维系奖金、产生了15%的sr业绩提成、产生了6代5%的领导奖金，所以即使他不发展，上面的人照样有利可图。这种投机的方法当时很吸引在校的大专院校学生，冲着这项政策加入如新的也不在少数。虽然公司规定他们不能申请见习，但上有政策，下有对策，用父母等家人名义办理手续总能通过公司的面试。

——制度的问题

如新在业界能傲视群雄的原因之一在于它有独特的奖励制度。海外如新制度的总拨出比率理论上高达58%，曾是业界第一。这套制度成就了它成为当今世界创造百万富翁最多的公司。10年前，如新独特的六代5%领导奖金制度和全球业绩连线计算方式成就了它成为美国建国以来八大超级发展企业之一，其全球营业额高达十亿美圆。10年过去后，海外市场扩展到35个，而它的营业额却没有获得相应的增长。相形之下，其它几个超级发展企业都有了年营业额20亿美金以上的规模。这是什么道理呢？如新的支持者自会举出很多的原因。但事实并不会因为他们所说的那些原因而改变。

当见习营业代表完成三个月考核之后，成为正式营业代表，按公司规定，如果能够完成业绩，可以获得5%—15%的组织奖金，如果完成不了47500元/月净营业额，就达不到15%的最高比率。小组业绩与15%减去该销售员工当月业绩相应百分比的乘积没有任何人能够获得。按业界术语，这部分理论上已拨出而事实上没人能拿到的奖金是被公司“沉淀”的。

如新公司虽然规定从今年一月起，大陆的销售员工参考个人小组以及直属销售员工的业绩，以基本工资的形式可以获得第三代和第四代5%的领导奖金，但实际上，每件被销售的商品都产生了6代的5%领导奖金。海外的如新直销商只要有资格，就可以提到。而根据大陆如新当前的政策，假如大陆已经发展了6代的sr，即使最上面的两位领导人小组业绩和直属团队业绩都是无穷大，那最上面的两代也提不到往下第五、第六层的领导奖金。

海外情况如何？如果上面第六代没有做到蓝钻，则这部分的5%领导奖金被沉淀，上面一至五代没有达到领取资格的标准，则相应的5%也被沉淀。实际被公司沉淀的百分比有多少？根据如新公司的年度财政报告可以计算出，实际总拨出比率在39%—40%之间，推算下来被公司沉淀的部分高达18%—19%。倘若所有上聘者都维持9%的海外如新最低小组要求，那么组织奖金部分的沉淀是10%、领导奖金部分的沉淀是9%—10%，相当于两层5%,特别由于蓝钻和夏威夷蓝钻已经拿足了58%，所以某些个人小组的领导奖金部分被公司沉淀的百分比就更高。

根据内部消息，美国总公司正酝酿对如新海外制度进行改良，新制度可能于今年第二季度开始时先在日本、韩国试行。倘若卓有成效，将会推广到更多市场。新制度的改动是针对那些新兴公司的奖金制度作改良的，旨在提高高阶直销商的利益。公司相信这一举措在这个日益现实的世界能让如新重振雄风，但是否取得预期效果，还需经历时间的考验。这项制度如果实行，对大陆市场的影响也不是近期可以见到的。

——违规运作

当前很多人都在没有专卖店的地方开拓市场，发展业务的方式就是开工作室、讲opp、做产品展示和美容示范，让人家买货参加，申请见习营业代表。这种发展方法比起有专卖店的地方费用要高出很多，比如租高级写字楼的费用、来回的交通费、产品的邮寄费，申请见习必须办理的暂住证等。这些费用从何而来？起先当然是开拓者自己垫出的，到后来，羊毛出在羊身上，账单还得由新加入者支付。这些费用有多高？由于销售员工总拿其它世界名牌产品来和如新产品做对比示范，用于说明如新产品的质量、使用效果和性价比，因此也带动了那些公司在大陆的销售额直线上升。

如新进入任何地方，都必然会引起轰动，加入的人多半是被误导的，要是问他们奖金制度如何，几乎都讲不清楚；在偏远的地方，因为能够被发展的人也就那么点，做的时间一久，也就沉寂下去了；在比较大的城市，由于人口众多，发展的时间相对较长，杭州等地的退货风波以后也越可能在那些城市重演。销售的基础如果不是基于消费者确实的需要，而是出于投机、出于奖励制度的刺激和业绩压力的要求，那么这样获得的销售业绩能否长久是可疑的。在大陆，正常情况下，如果有块售价人民币125元的肥皂或一支325元的面膜放在商店的橱窗里，有多少人会舍得掏钱购买呢？

虽然如此开拓市场按照公司规定是不允许的，但公司并没有办法阻止这样发展，何况销售员工这样积极对公司提高市场占有率颇有成效。一般情况下，只有销售员工在当地的发展引起播媒注意被曝光之后，公司才会考虑采取补救措施，与当地传媒交涉。

立法在即，我在王府井街头，可以看到很多著名的直销公司在招聘，为什么拿如新来开刀？有团队发售55元一只的“决心包”，用于放置产品。据说包里的东西放的越多，说明该业务员为成功所下的决心越大。这个团队的做法是叫上几个人，跟串冰糖葫芦似的串下去。如果有两个人做。团队就让两个人各出3500元，让上面那人把1500元放给底下那人购买产品，底下那位完成5000元考核业绩，他自己完成2000业绩，两个人都通过第一个月的考核。如果是三个人，总业绩需要有9000，意味着每人掏3000，会更“容易”些。到了第二个月呢？这两个人或三个人彼此相互脱离，要想完成8500元的业绩，需要另外再拉新人。由十位明星级的如新高级业务经理组成的“咨询委员会”向公司反应第二个月“阵亡”的人很多，道理也在于到第二个月的时候，他们都想完成8500的业绩，却拉不到人。

这套发展方法最初是在美国实行的，引进中国台湾后，在台湾发扬光大。台湾本土的一位如新千万美圆名人王宽先生明即是这个团队的领导人。据说公司曾经查过关于这个团队的事，后来也不了了之了。在业绩与形象的权衡中，公司显然把赌注压在了前者。也许对于其它市场的人来说，5000元—12000元并不算太高的业绩。其实对于大陆人来说，这也不算太高。只是对一个销售能力不强，或者说，只会推荐、不会销售的人来说，如果他拉不到新人加入，就只有不多的几种选择：要么自己囤货买业绩，要么就等着被辞退或自己主动申请离职。还有一个团队的做法是开opp。拿奖金制度误导人家。如新大陆的制度被阐述成，只要发展5个人，并且这5个人每人发展5个人，发展到6代，每个月都完成8500元业绩，那么最上面的一个人可以领取超过一百万元的领导奖金。

事实如何呢？根据海外如新制度，要想拿六层的5%，必须成为有12个部门的蓝钻；根据一月修订的大陆如新制度，要想提到四层的5%，个人小组必须达到18,000元业绩，直属sr及以上小组每月要完成总销售净额108,000元，不管是海外制度或者国内制度，都没有提到只要完成8500元净营业额的业绩（相当于海外制度的700gsv），发展5个sr，就可以提6层5%的。倘若个人小组当月只做8500元，别说拿6代5%，实际上连第一代5个sr小组的5%都拿不到，只能拿到他们的2.5%加上自己个人小组5%的提成，计算下来，他实际的提成也只有1487.50元，这个数字离100万元月收入的假想值相差的可不是一点点吧？事实上，这也是一个关于奖金沉淀的相当形象而极端的例子：如果六代以上每个sr、tsm或ssm的个人小组业绩和这6代一样，都是8500，那么所有的这些销售员工理论上所产生的6层5%领导奖金实际只拨出给上面最直接的一代2.5%，其余27.5%全部是被公司沉淀的，被沉淀部分的比率占整个领导奖金的92%。而所有这一切，团队的领导人虽然知道，却都秘而不宣，以至于一些做到高级经理的销售员工不是问公司，也不再相信自己团队的领导人，而是直接到直销行业论坛发帖子，咨询为什么当月拿到手的奖金比自己计算出来的少许多，落为兄弟公司的笑柄。

当销售员工这样误导新人时，公司是否澄清过呢？所有如新的资料都印有这样的文字：“不得外传”，《员工手册》连“高级业务经理”的定义的都没有，只有业务代表5%—15%小组业绩提成为止的基本奖酬制度；公司公开开设的对销售员工的培训课程或发给销售员工的任何文件都没有关于奖金制度的说明；也就是说给多少钱，以及这钱怎么算、怎么给，完全由公司定规矩。根据《员工手册》的说明，发放工资和奖金的标准并不完全看销售业绩，还要看销售员工平时的出勤与参加培训的表现等，既然这样，就很难解释为什么在内地诸如北京、武汉等没有专卖店的地方，怎么会涌现出那么多经理和高级经理？他们是怎么完成店里的出勤工作的呢？难道他们会为了符合出勤的要求，每周坐飞机到自己注册的专卖店往返一次吗？

通过搜索引擎找到那些电子商城或个人网站的网页，上面的产品林林总总，多半还是国内尚未销售的保健食品。这些产品是怎么来的？只能是走私。海外如新直销商在其它市场通过囤货的方法取得高聘，又把产品输入大陆低价倾销回笼资金，这个关于水货冲击市场的问题在去年台湾直销高峰会上就有人提出过。但当时台湾如新总裁周由贤先生的回答是并不会有太大的问题。但现在这个问题是客观存在的，至于是否会严重到如1997年仙妮蕾德一样的程度，以至于被国家摘牌，并彻底封杀整个直销业，也是如新公司需要斟酌和考虑的吧？

如新提供底薪和福利的目的，就国家的初衷，是希望它能帮助社会解决就业问题。根据如新的说法，提供底薪和福利制度是如新公司和国家有关部门相互磋商的结果，这句话很婉转地掩盖了它的性质：究竟这个政策更倾向于国家硬性的规定，还是如新的主动提出？但事实是：在如新，你完不成业绩就得走人。在海外，如新的定位是培养企业家。在台湾如新主页上有如下表述：

“nuskin / pharmanex事业处并不鼓励直销商短期致富，而缺乏经营理念，因为nu skin/pharmanex事业处的奖励制度，是从企业家的角度来设计的；通常一个企业需要三～五年打基础，包括学习各种经营技巧、建造组织架构等等，才能让一个企业有好的体质成长茁壮。因此，nuskin/pharmanex事业处这个具‘倍增’力量的奖励制度，其宗旨不仅希望保障初期创业者的收入，更能导引每位经营者深耕组织，扎实您的经营团队，确实获得精神与财富的无限自由，让收获终归于努力者，完成您心中最深处的远大梦想。”而在国内，虽然多了“年满22周岁、有专卖店所在地区户口、通过体检”等限制，但条件还是相当宽松的。

由于如新提供底薪与福利，很多人只是把如新当成一份平常的工作，而没有考虑到更远。人员频繁的流动，虽然在购买产品的过程中为国家带来了丰厚的财政收入，但要说真的解决了社会的就业问题，却不见得，除非大家一致同意一个只上过一个月班的人，在那一个月里也是“就业”的，并被列入全年社会就业人数的统计数字。当然，外界传媒不会得到如新公司销售员工流动率的确切数据，这数据如新公司即使统计出来，也不会对外发布，根据经验，其流动率是很高的。

　　
保守的估计，从申请见习营业代表的那个月起，一年后还能留在如新的不会超过10%（这里需要指出的是，通过三个月考核，并不能保证就能通过第四个月或第五个月，只要下面见习脱离后没再有新的见习，那么自己就得靠个人销售和优惠顾客的消费完成8500元维持业绩的最低要求。）外界看上去，流动率高可能表示企业散发着勃勃生机，其实就跟影片《兵临城下》开始的一幕一样，前面一批被打死，后面一批又冲上去，在生生死死的接替中，在梦想和谎言的交织中造就着如新企业的繁荣和百万名人与千万名人的荣耀。

　　
既然做不出就要被开除，既然雇佣那么多见习业务代表的目的仅仅是为了提升公司的业绩，而根本上并不能真正解决他们的就业问题，那么，当前如新所采用的“直营店+销售业务员”的模式对于即将进入大陆的海外直销公司是否还存在着普遍和积极的意义呢？是否还值得借鉴与推广？

大陆市场是单个计算奖金的。什么时候能与国际市场接轨，实行全球业绩连线计算不得知，即使能够实行，海外华人市场也已经被开发的差不多了。而与国际接轨，实行全球业绩合并计算的问题看来也没有被列入直销法考虑的范围。将来可能出现这样一种局面：世界各地的直销商都可以通过在大陆运营的海外直销公司开发大陆市场，而大陆的中国人却只能在自己这块国土上无何奈何地帮海外高级直销商数钱--因为法律不允许他们去开辟海外市场。

对于正等着准备进大陆的公司，他们看到是如新业已取得的辉煌的业绩，但他们是否看到了如新杭州专卖店排着长队等退货的情景？是否看到媒体对一些越轨的如新销售员工违规所作言过其实的报道？是否想过：它们未来的命运比起如新来，是否更加扑朔迷离？

——有人说，直销公司象个漏斗，有人出去，有人进来，只要进来的人比出去的人多，那么这个公司的规模就在扩大，反之，就会缩小。但在进出之间，他们是在旋涡中挣扎，有多少人被搞的满心伤痛？有多少人被旋涡甩出去的时候一无所获，甚至得不偿失？如果一个公司不能留人，只是张着大嘴，进来一个人被它咬掉一口肉，这样的公司又能存在多久？

——世界在变化，如新也在改革。新品种、新工具的开发，比如生物光子扫描仪的应用、大行星电子商务的重新开张、gwp3.0的发布等都给直销商带来新的商机。大陆是个新兴的市场，向世界展现着无限的生机，如新肯定不希望自己只是这片古老而广袤土地上的匆匆过客，但它怎么能挽留人心，挽留人才呢？

当直销法最后公布，当中国兑现自己对wto的承诺，让直销业的大门向世界各国的公司敞开，在残酷的市场竞争中，如新--这昔日的巨头依旧能展现它高昂的雄姿吗？对于等在国门口准备冲刺的海外竞争直销企业司来说，如新当前遇到的问题可能也是它们将来会遇到的，而如新解决问题的方式能给他们提供宝贵借鉴，并正视在大陆市场必须面对的现实。

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