我的日志

就在本刊刊发《大连富饶 遭遇涉传退店生死劫》（见2007年3期《中国直销》）不久，又接到一位曾经在富饶任职的工作人员爆料：因为资金链断裂，大连富饶即将面临关门。该人士称：“公司已经三个月入不敷出了，老总三个月没有露面，高层基本上都走了，公司基本崩盘。”

越来越多的证据直指富饶软肋，我们无意在富饶伤口上撒盐，只是希望从中总结经验教训，给后来者以借鉴和思考。

冬天已经来临，春天还会远吗？

——伤富饶

文/悟生 某大型保健品企业高管

春节过完不久，便又听到民企直销队伍中的“豆豆豆”出事了，这件事又让我多了一个心结。类似的事件近2年几乎每天都在重复，好像SARS病毒一样在直销民企中迅速传播，作为业内人士，我每每记起、谈起，总有一种故人仙去、扼腕墓道的伤悲之情油然而生。这几日静下心来，慢慢理出头绪，写一点文字，毕竟逝者已矣，后来者还要前行。

先说说我的愤懑。固然直销民企因为这样那样的原因摔倒的不少。可是，似乎企业一遇到危机都是企业主的错，那些曾经被企业待若上宾、从企业拿到过利益的精英们摇身就都变成了受害人！？请问：大部分企业主原来不都是传统行业里的门外汉，后来经不住诱惑被精英们忽悠进了直销门槛的吗？怎么一出问题就都是老板的素质、人品、能力有问题？

我们该不该大声疾呼：我们需要什么样的职业管理团队？需要什么样的经销商？

如果企业是急功近利的、不加考察的、没有评价标准的任用人才，那么，那些直销跳蚤不就有了可趁之机！昨天吸完王老板的血，今天就吸你的血，还要说你的血是咸的。至于企业的下场已经是宿命了。在传统行业里有一个不成文的规矩，对于过于频繁跳槽的人，不管他能力有多强，大都会被拒之门外。可是，直销业似乎例外，对于直销团队、领导人、管理精英简直来而不拒，都坚持多多益善的原则。于是，企业内鱼龙混杂，说好听像梁山，不好听像威虎山，当然也就谈不上什么对企业的忠诚度，有酒喝有金分自然是带头大哥，一旦遭遇磨难都避之唯恐不及，事后骂两声娘也是再自然不过的事。这样的闹剧每每上演、又快速闭幕，谁之责也？

我们又该不该疾呼：我们需要什么样的企业、什么样的企业主（企业家、企业主一字之差，距离却很大）来撑起民族直销企业的大旗？

互为因果，不成熟的企业主们、不成熟的职业经理团队、不成熟的经销商们，在不知不觉中，共同作俑断送自己的前途，并即将断送民企直销的未来！危言耸听吗？看看外企、民企拿到直销牌照的比例吧。真叫人心痛，却又无可奈何。

2004年作为比较早的开发、运用先进的网络商务平台的大连富饶引起我们的注意，尤其是2003至2004年，当众多小规模直企利用政策真空时段、意图通过短平快手法大捞钱财时，富饶是较为典型的高调、公开运作的企业。从立足东北的大豆主产区优势、深化大豆产业链出发，从打造民族直企的勃勃雄心的彰显，从积累初期利润后就开始为直销商建立电子商务的网络平台的前瞻性投入和决策，无不透露出企业稳扎稳打、立足长远、健康发展的战略思想。可是，时隔两年，我们亲切的称为豆豆豆的富饶就站在了悬崖边，我没有经历期间的过程，无法复原事件的全部，但我似乎看见有一双双无形的手，把富饶推到了今天的境地，这其中有企业自己的手，有企业经营团队管理者的手，有急功近利的经销商们的手，甚至还有政策的手；正是这些有形无形的手，将富饶推到了危险境地，也是它们在这之前将天年、万基等推下悬崖，也将中国直销民企推向万劫不复的境地。

古语云：后世不忘前世之师，已经有如此之多的前车之鉴，后来者该汲取哪些教训呢？

先谈2点战术上的陷阱，供后来者参详。

其一：奖金拨付率的设置陷阱。先来看看跨国A企业的奖金拨付率，A企业拨付率是PV值的28.75%，折算后也就是零售价的23%左右，加上顾客优惠20%，也就是说A企业拨出了零售价的45%作为总的奖金拨付。再看看我们的企业，在直销商的怂恿和威胁下、在急功近利和梦想短期爆炸式扩张的侥幸心理下，直销民企的奖金拨付率皆设定在极限边缘，动辄60%甚至70%，并把高拨付率作为了吸引团队和竞争的主要手段，可也正是这种恶意竞争手段将毫无利润留存的企业置于了危险境地，一有风吹草动便如聚沙成塔的堡垒，顷刻瓦解。

其二：店铺加盟连锁、设置推店奖的快速转嫁库存陷阱。外企中A、N等企业之所以稳健发展，原因之一在于它们为适应政策建立了完善的依托样板专卖店的服务体系，它们的样板店都是企业直接开设，起到树立品牌、报单、售后服务等作用，即使外包，也是孵化成熟、盈利保障的前提下，由公司管理、允许经销商参与分配部分利润（麦当劳模式）。我们再看看富饶、万基模式，都是经销商要进货几万、十几万，甚至为了促进加快店铺发展，加快转移公司库存，尽快实现利润，还在本就所剩无几的公司利润中拿出推店奖，正是这招杀鸡取卵、涸泽而渔的损招，最后伤害了开店经销商的积极性，将公司信誉彻底打碎，等到危机来临，经销商库存无法消化，退店成为风潮，那些拿了奖金的人又无影无踪的时候，似乎一切报应同时降临，仅是社会问题就不是企业能够承受，或是哪个政府部门敢于帮你扛受的。如若真是发展店铺连锁，在经销商库存没有完全消化之前，应该将货款设为应收账款，且要为退货和退货货品到期无法销售设好坏账准备；切不可收回款就当实现利润，为退货预设重重障碍，要知道，就是在资本主义国家这种违反商业道德的阴谋也无法得逞。

最后说说经销商招募和培训。富饶事件中因为掺入了打传因素而变得复杂，起因好像是某个经销商收编了地下传销组织团队，结果被地方执法部门跟踪多时而一举拿下；这其中机会和忌讳多多，所以事前、事后公司皆只能推委而丢车保帅。如果说事前公司一概不知我也不相信，毕竟上千人的团队业绩可不小，好大喜功、急功近利难免会让经销商和企业动心，于是，企业该如何发展、需要招募和培养什么样的团队、如何管理和加强经销商培训又是时刻不能放松的关键。

不过，我们不妨也替管理部门另类思考一下：我相信只靠管理部门在过去的10年中非法传销没有杜绝，同样的，在未来10年里他们依然是野火烧不尽！那为什么不发动合法企业帮助收编改造呢？他们也是公民。城管部门不是已经改变对待小商小贩的粗暴行为了吗？国家也要求解决人民内部问题如大禹治水因势利导，社会才迈向和谐。如果他们误入歧途，通过一家正规企业收编，避免了打散后又处处星火复燃，这岂不是长治久安。

富饶走到今天，真不容易，大家不要推委，拉他一把，拉直销民企一把，拉我们自己一把。

若要天助，人必自助。

再想想，民企直销该发生的也都发生了，还能坏到哪里去？总结经验和教训，爬起来拍拍身上的泥土，手挽手继续前行。这点文字，抛砖引玉。

该是踏青访春的时节；民企直销的冬天也已经来临，春天还会远吗？

“怪胎”的成长困惑

文/正南 某知名直销企业高管

“成功一定不寻常，成功属于上下求索的人们，成功属于坐而论道又身体力行的人们。”这是大连富饶网站上登出的《寄语分销伙伴》里的一段话。读完后，我想“上下求索”的富饶人一路坚持，成功一定不会远。

但最近在媒体上却频频见到：在“涉传”风暴与“退店”浪潮的双重夹击下，号称民族直销企业一面光辉“旗帜”的大连富饶，正面临着前所未有的窘况。崩盘的阴影似乎离富饶越来越近。这引起了笔者的深思：店铺分销模式在中国到底遭遇了什么？“身体力行”的业界高手，真的已经“坐而论道”，成竹在胸吗？

直销本是泊来品，到了中国就要打上“中国特色”的烙印。直销员加店铺经营模式就是一种扭曲的直销模式，适应中国水土的“中国特色的直销之路”。但是，有形店铺的开设始终就是一个行业怪胎。这个怪胎产生的背景很简单，1998年4月21日国家取缔传销两个月后，6月22日国家又批准了雅芳、安利、完美等十家外资传销公司通过转型继续在中国继续经营下去。两条转型之路，一是开连锁店铺，一是连锁店加直销员。雅芳选择了前者，安利和完美选择了后者。对待这个怪胎，安利的处理方式很巧妙，要求经销商办理营业执照，却不主张开设临街铺面。而完美主张达到一定业绩条件的直销员开设铺面。客观讲，安利和完美都成功了。于是，这种连锁店加直销员的模式就被行业奉为“中国直销成功之路”。大凡进入直销的企业都纷纷效仿，可是大部份公司画虎不成反类犬。直销本来就是一种独特的渠道策略。所以，坐而论道的时候应站在企业价值链的角度去研究方法层面的问题，直销企业要学会跳出直销看直销，用传统的营销理论研究直销，这才是务实之道。

有人认为直销是反传统的，而我认为直销只是传统经营的渠道革命而已。因为直销研究的是如何通过有效的方法，合理利用资源，充分挖掘渠道的价值，所以直销仅仅是直销企业的工作内容之一，而不是全部。很多直销企业最容易犯的一个错误就是只研究机会产品，这就往往导致企业在给直销人员吹嘘时，自己被自己美丽的谎言感动得热泪盈眶，一冲动就盲目扩张，制造企业经济泡沫。大量地开设有形铺面就是直销企业的泡沫经济行为之一。

从源头上看，直销企业之所以要大量开设有形铺面，是因为这样的店对企业有三重主要价值，通过冷静分析，我们将会发现这三重价值后面是三重巨大风险：

第一重价值与风险：使用障眼法，降低企业信任成本，让很多人相信企业经营的可靠性。如果企业将信任的基石建立在自愿加盟连锁店上，一旦连锁店经营不下去，倒一个店就倒一片市场，企业的公信力将会大打折扣，甚至于功败垂成。

第二重价值与风险：快速低成本扩大企业的品牌影响力。这种通过转嫁成本给连锁店，先做大后做强的思路是一些企业的妄想症。直销的价值在于缩短渠道长度，降低渠道成本，将节约的渠道成本有效地分配给直销员。很多企业一开始就大量建形象店，放大成本，这些店的物业成本、经营成本都很高。但是，成本只能在企业和店主之间进行分摊和消化。有些企业动不动就搞千店计划，就算一个店一年的经营成本为3万元，1000家店一年就需3000万元的渠道费用，如果一个企业能拿出10%的费用出来，那也要3个亿才能基本维持。所以，就出现了业绩与成本的倒挂现象。业绩不能快速发展到一定规模，这些店就会像多米诺骨牌效应一样纷纷倒下，最终拖垮企业。

第三重价值与风险：通过要求连锁店一定量的库存，快速融资，滚动发展。这是一种非专业的融资方式。如果直销企业筹集运营资金主要依赖这种高度不确定性的方式融资，那么财务的风险将是巨大而不可控的。

基于以上分析，笔者认为国家要求直销企业必须开设服务网点和分支机构，逐步放开和扩大直销区域，由直销企业来承担渠道的主流成本是务实的。直销企业一定要客观分析企业资源与营销战略是否匹配，切不可冒进！面对“怪胎”我们不能异化，只能见怪不怪，科学对待，站在战略的高度解决战术的问题。

2007年是直销企业模式之争的一年，谁能在渠道策略上领先一步，将决定未来直销谁主沉浮！我相信，一定有高度务实的企业，在批量务虚的直销环境中脱颖而出！

大连富饶“消失”随想

文/方钧炜 中国“交互式合作营销”新营销思维的首创人

应该说一家企业的倒闭并不是什么稀奇的事情，但是如果倒闭得过快，就值得我们思考一番了。

大连富饶直销的倒闭（业内人事一般叫崩盘），在我的印象中应该不到三年，当年珠海天年直销的“倒闭”还不倒一年，去年深圳“万基”也是如此，这样的故事我想还会延续。这里有两个最基本也是最为关键的原因。一是投资方（而非职业经理人或操盘手）的人生价值趋向（而非商业价值趋向），二是直销本身涉及到了人的意识形态领域。

我们看到的事实是，涉足直销业的公司几乎都是清一色的保健品公司或销售保健品的企业，原因很简单，就是保健品在传统市场上已经信誉扫地。我们不去探讨或追究这其中的原因，我们只是就直销而论直销。企业是人办的，也是人来做的。企业的最原始的目的就是要把企业生产或代理或贴牌的产品卖出去而获得金钱，从利益最大化的“充分理由”来讲，你可以不择一切手段。但是如果一个企业的最后拍板者，是把自己获得金钱的“快乐”建立在他人的“痛苦”之上，那么这个人的人性是值得众人批判和声讨的，因为这是社会道德最基本的价值要求。

我想富饶也好，万基也好，甚至一切起步直销的企业也好，我非常欣赏南方李锦记直销公司，它在公司遭受巨大损失的前提下，首先想到的是直销商而不是自己，这与他们家族多年一贯倡导的企业和家族文化“思利及人”，有着根本的关系。所以，我们就可以非常清楚地知道：企业文化就是企业创办个人价值观的外在表现形式。如果孙景业先生懂得这个道理，我想大连富饶不会有事，即便是有也是可以度过难关的。所以，我们就可以基本得出这样一个最基本的启示：企业老板最核心的个人价值观，将最终决定这个企业的命运！

我在谈谈第二个问题，直销涉及到了人的意识形态领域的问题。直销，从这二个字的表面上看，应该是销售产品的一种方式，但是这也就是人们认识直销最大的误区。直销并非是卖产品的商业模式而是改变人意识形态的一种教育模式。如果大家不好理解，我换一个方式说，直销是通过群体意识来改变个人的思维方式来让他（她）接受（或购买或消费）产品的一种高级销售产品的方式，让人们使用产品只是附带物。

直销企业和直销员（商）是天生的一对矛盾体。它们之间的利益是根本冲突的，所以它们之间的文化也是不一样的，但是它们之间又是唇齿相依的“鱼水关系”。

直销是一把双刃剑，看使剑的人“往那个方向使”，就会产生正邪两相背的惊人效果。我曾经给友人说过，我们可以把世界上任何一家直销公司当成“非法传销”来做！也就是说我们同样可以把大连富饶当成“非法传销”来做，不仅简单而且会做得很快，就像当年有人就把世界上最大的A公司当成“非法传销”来做一样。要使得庞大的直销队伍沿着“正道”而走，就要伴之优秀卓越的培训教育系统或机构。就是说没有优秀的“学校”，或者这个学校其本生就是“邪恶”的，那么教出来的“学生”也就必然如此，就再好理解不过了。大连富饶“收购”传销队伍，那是在自然不过的直销商行为，因为“过来”就是钱，谁也不会跟钱过不去。这里就取绝于企业投资人和招募者个人的价值观了。传销者过来，对于他们来说，到了富饶就等于到了“天堂”，因为有“上帝”的庇护，自然如鱼得水。它们只是利益化的产物，但是利益化走到极端就会对社会造成巨大的负面影响。所以，我们得出的启示是：没有良好的教育培训机构和系统，做直销无异于自掘坟墓！

刊登于2007年4期《中国直销》

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